[摘要]虽然自嘲为搬运工，但从其对盈利模式的规划上看，这支团队想做的事情并不止于此。
社区001起步于2012年6月，已经不能算是一家新公司。创立的首年，团队只在北京的部分区域低调经营。随着2013年底开始的一波O2O大潮，这支由互联网老兵邵元元执掌的社区电商，开始受到**关注，同时开始了一轮快速的市场扩张。
1.基本情况
根据社区001披露的更新数据，目前日单量超过2万单，客单价300元左右。业务已经覆盖14个城市，此外有6个城市已经筹备组进驻。全国范围内的实体网点超过80个，北京市场网点有26个，通常一个网点覆盖周边5公里内社区。
社区001目前多数订单仍然来自北京市场，在北京覆盖小区在4000个左右，有一支1000人左右的地面团队(包括配送人员)。
比较有意思的是用户群体，不同于其他生活服务类创业项目，中年和老年人是社区001的主要用户群，邵元元表示“很多是35岁以上的家庭主妇”。受到用户群体的影响，目前电话下单的方式仍然占很高比例。
融资情况：2013年10月获得海银资本、上海致景投资等数百万元天使轮融资;于2014年4月获得上亿元A轮融资。10月，曾传出“估值20亿元”的B轮融资消息，团队并未确认。
2.产品逻辑
“超市的搬运工”，这是邵元元对其产品逻辑的概括。
用户的消费流程是：下单(网站/电话/微信)——社区001驻扎在超市后仓的工作人员接单——社区001工作人员自行提货结账——社区001配送人员送货上门。目前消费100元以下收取6元服务费，100元以上免服务费。
社区001的网点设在各大大型超市，譬如家乐福、沃尔玛等。商品的采购及仓储仍然由超市完成。社区001首先需要实现超市SKU的信息化，然后负责用户下单后从超市提货，及从超市到用户的配送环节。
这里面的“搬运”分为两步，前几步就是对接超市的SKU，从线下搬到线上;**步是把货品从超市送到用户手中，把线上订单在线下完成。
虽然社区001表示自己“坚决不做采购，坚决不做仓储，坚决不做(干线)物流”，是一种“很轻的模式”。但实际上，这种玩法并不轻。整个的“搬运”过程牵扯到SKU的对接，接单提货，以及末梢物流的搭建。
SKU的对接需要超市后仓的合作，接单提货由社区001网点工作人员完成，末梢物流也就是更后一公里，由自有配送团队完成，整个流程的人员成本很高。
此外，为了拓展用户，提高对年轻群体的粘性，社区001也开设24小时服务，在服务点储备几十个高频SKU，用以满足超市下班后的夜间订单。
3. 运营方式
邵元元曾经表示社区001花在市场营销上的费用不到总费用的1%。
社区001的推广主要利用线下的资源，一是通过物业的资源进小区推广，二是在商超合作点的地推。
社区001和小区物业展开合作，帮助物业解决电子化服务，再通过物业的渠道接触用户。形式以线下的活动为主，邵元元表示“每个月都做十几场惠民活动，跟物业合作，跟政府合作，半价卖(生活商品)”。
这种推广模式也决定了社区001早期用户基本以中老年人为主。
4. 亮点
1. 末梢物流体系的搭建，也就是更后一公里。社区001有一支自有配送团队，负责从超市到用户的配送环节。
对于这支内部称作“雷锋”的配送团队，社区001有比较完整的培训和管理体系，重视服务质量的管控。在开拓新市场时，也会先着手配送团队的组建。
2.满足懒人需求。一二线城市，费时费力去超市购物已经无法满足多数人的生活节奏。由于一个服务点只覆盖5公里左右范围，配送时间可以大大缩短。根据实际体验，下单后2小时左右通常可以到货。
5. 难点&不确定性
1. 与超市的系统对接——社区001需要解决的更大难题
社区001要解决的难点首先就是SKU的信息化。由于超市的IT系统的复杂性，这个过程耗时耗力。邵元元就曾表示这三年“花钱更多的还是技术上”，研发和运营维护的技术人员就有300多人。
此外，实时更新也难以实现。超市通常只在每天晚上盘点，缺货情况并不能在白天实时反馈更新。加上SKU数量多且复杂，只能靠社区001的员工自行提货时，发现缺货才能主动更新。在这个过程里，除了提货过程加长，还需要与用户反复沟通确认，用户体验也会相应下降。
2.盈利模式的建立
超市的“搬运”，流程复杂，成本高，业务本身难以实现盈利。在社区001的规划中，除了直接对接超市的业务(“生活超市”业务)，平台另有一块业务直接对应厂商、供应商，也就是“精品超市”业务。
精品超市相对来说毛利率更高，和社区001主营业务“生活超市”的玩法完全不同。实际上是B2C的传统电商业务，更终能否实现创始人邵元元用高频的“生活超市”拉动低频的“精品超市”的构想，还存在很大不确定性。
